quinta-feira, 27 de novembro de 2008

TEORIA DE SISTEMAS - Ampliando as Fronteiras da Empresa

A TGS busca produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Essa teoria fundamenta-se em três premissas básicas na qual os sistemas existem dentro de subsistemas, os sistemas são abertos e as funções de um sistema dependem de sua estrutura. A visão sistêmica permite abranger um conjunto de coisas complexas, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são de natureza completamente diferente. Assim é a combinação de um conjunto de coisas formando um todo unitário.

Todo sistema tem um propósito ou objetivo, no qual as unidades (objetos) definem um arranjo que vise sempre um objetivo ou finalidade a alcançar. Mediante a relação entre os sistemas qualquer modificação na unidade do sistema afetará todas aas outras unidades, assim, o sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estimulo produzido em qualquer parte ou unidade.

Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição que podem ser físicos (máquinas) ou abstratos (teorias) e também quanto à sua natureza que pode ser fechada (sem interação com o ambiente) ou aberta (relaciona-se com o ambiente).

Os parâmetros dos sistemas são a entrada – ponto de partida para a operação do sistema -, saída - resultado compatível com o objetivo do sistema -, processamento – mecanismo de conversão das entradas e saídas -, retroação – feedback, cujo objetivo é o controle a partir do monitoramento, para manter o desempenho de acordo com a padrão escolhido – e o ambiente – meio que envolve externamente o ambiente, constante interação.

O sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente, com alto grau de capacidade de inovação. A organização empresarial é vista como um sistema aberto que caracteriza-se pelos: comportamentos probabilísticos; organizações como partes de uma sociedade maior e constituída de partes menores; interdependência das partes; homeostase; fronteiras; morfogênese e resilência.

terça-feira, 11 de novembro de 2008

Responsabilidade Social das Organizações


Temos acompanhado nas últimas décadas o surgimento de uma nova ética empresarial, denominada de responsabilidade social corporativa. A emergência desse novo padrão ético-político-empresarial está associada ao movimento social que luta para a mudança do padrão ético-empresarial tradicional, no sentido de serem ultrapassados os limites das funções sociais das empresas. Essa mudança de paradigma empresarial assume como fundamento uma ação empreendedora alternativa que se associa, por princípio, ao paradigma socioambiental.


Insere-se, neste contexto, a importância de uma mudança de estratégia empresarial que aposta na idéia de que a sobrevivência corporativa, hoje, está calcada para além dos seus interesses econômicos dos negócios. Não pode prescindir dos princípios da inclusão social de novos atores sociais que assumem a condição de partícipes da estratégia empresarial de curto, médio e longo prazo.


A responsabilidade social corporativa se coloca em oposição ao padrão ético empresarial tradicional, visto que amplia tanto qualitativamente quanto quantitativamente o espectro de relacionamentos sociais. Trata-se de um modelo ético que amplifica a condição do empreendedorismo, habilitando-o para melhor se preparar para lidar com a crise macroeconômica, política, social e cultural em que estão inseridos os agentes econômicos.


Nos últimos anos tem crescido muito a divulgação, especialmente pelos meios de comunicação de massa, sobre experiências de investimentos privados com finalidades compatíveis com os interesses públicos. Aparentemente, isso poderia sugerir uma contradição, tanto do ponto de vista teórico, quanto do ponto de vista prático. Mas isso só se verifica quando restringimos nossa perspectiva de análise à lógica tradicional de ver como díspar a conhecida tríade: Estado e sociedade versus mercado.


Segundo a lógica tradicional, a missão empresarial vincula-se exclusivamente ao interesse de seus acionistas. Nessa perspectiva, a noção de interesse público entraria em choque com a clássica distinção e incompatibilidade de princípios éticos que distinguem e põem inevitavelmente em situação antagônica as necessidades públicas diante dos interesses e das aspirações de entes privados. No entanto, inúmeras corporações já se deram conta de que a mudança de paradigma ético é não só uma questão filosófica incontornável, mas uma estratégia de ocupação de espaço e legitimidade. Esse movimento tem ganhado explicação e fundamentação teórica no conceito de responsabilidade social.


As exigências da crise e o rápido crescimento do movimento socioambiental empurram a empresa para a necessidade de uma revisão de conceitos e para a importância de um engajamento num projeto ético-político de amplitude societária. Essa mudança tem-se caracterizado pela adoção dos princípios de responsabilidade social corporativa, isto é, uma intenção de ruptura como um modelo de desenvolvimento tradicional no nível dos compromissos privativos da empresa, fazendo-a se comunicar com os interesses públicos.


Essa mudança da vontade político-empresarial incorporada por valores éticos é observada por Ashley (2006) em duas vertentes. Uma primeira visão procura incorporar aos interesses clássicos da empresa a satisfação dos interesses e necessidades da comunidade na qual está inserida. Uma segunda visão, menos divulgada, amplia ainda mais o espectro de articulação do projeto ético-político-empresarial, porque abrange o que a autora chama de Stakeholders. O termo “stakeholders” foi colocado para designar o conjunto de pessoas ou empresas influenciadas direta ou indiretamente pelas ações de uma organização empresarial. Ele incorpora como interessados também nos negócios empresariais a natureza, o governo, a rede de fornecedores, a relação consumidor/comprador, etc. Trata-se, portanto, de uma maneira ainda mais radical de se perceber a necessidade de ampliação da missão empresarial.


Essa vertente chama a atenção para o fato de que o lucro empresarial não se esgota na troca de bens materiais. Ao contrário, os valores que têm como fonte os bens intangíveis que se tornam cada vez mais vitais para a eficácia empresarial são incorporados à lógica da produção tradicional, pois rompem com as barreiras econômicas tradicionais que subjugam a potencialidade das relações sociais.


A responsabilidade social é um conceito que orienta a estratégia empresarial em direção à busca da incorporação da subjetividade social como parte do negócio. É, por isso, um paradigma que nega o trágico, o falso e o aparente antagonismo insuperável que tem colocado em situação de oposição os interesses da sociedade e os interesses da corporação empresarial. É uma proposta de revisão radical de conceitos que admite a possibilidade de se transcender a visão reducionista do negócio, antes restritiva ao estímulo das trocas simbólicas contidas nas relações sociais e agora interessada nos valores humanos de sobrevivência na terra como parte indispensável ao bom negócio.


Essa mudança de rumo se efetiva no nível das organizações. Ela está sendo conduzida não só em função das necessidades de sobrevivência das empresas em face dos desafios de um mercado altamente competitivo, mas também por força da percepção de que a (re)composição do capital social dessas organizações depende inevitavelmente de uma estratégia comunicativa que amplie seu espectro de interlocutores sociais tanto de dentro para fora quanto vice-versa.


O fenômeno da ação social da empresa, para além dos seus interesses imediatos, passa a ser objeto de observação e análise não só no Brasil, mas em outros países. Teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e agora nos é alcançado pelas regras globalizantes dos negócios em tempo real. Segundo o Instituto Ethos, a empresa responsável se ocupa da comunicação dialógica com as diferentes partes. Em primeiro lugar com os acionistas, depois com os funcionários, prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente. Isso, em diferentes espaços, de modo a assegurar que esse processo seja incorporado pela organização no raio de influência da sua cadeia produtiva.


A responsabilidade social é vista, portanto, como um compromisso da empresa com relação à sociedade e à humanidade em geral. É uma forma de prestação de contas do seu desempenho, baseada na apropriação e no uso de recursos que originalmente não lhe pertencem.


Essa nova perspectiva de reciprocidade de bem comum, redimensiona as relações sociais tanto do ponto de vista interno quanto do ponto de vista externo das empresas é o argumento fundamental para que as empresas assumam seu posicionamento sociopolítico para além dos seus interesses imediatos, engajando-se na solução dos problemas sociais que afligem a sociedade em que se inserem.


FONTE: SOUZA; Prof. Dr. Perci Coelho de, SOARES; Prof. Francilene Gomes - Responsabilidade Socioambiental - Universidade de Brasília (UnB), Centro de Educação a Distância (CEAD), Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração (INEPAD) - 2006

Teoria Estruturalista


A Teoria Estruturalista tornou visível o conflito entre as Teorias Clássica e das Relações Humanas. A primeira considerava a organização formal sob uma visão mecânica; já a última valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos.


A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”.


Características da Teoria Estruturalista:

1) A empresa é um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em consideração os fatores internos e externos.

2) Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organização.

3) Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes papéis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.

4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de grande competitividade no mercado.

5) É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores, tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos, adequação a mercados distintos e respectiva legislação).

Amitai Etzioni é um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Era sociólogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizações sob a ótica de integração com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro “Organizações Modernas” (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade:

1) Organizações especialistas: alto nível de especialização das pessoas, predominando
autoridade e técnica;

2) Organizações não especializadas: atividades de produção de bens; definição
de objetivos específicos e controle de metas;

3) Organizações de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas à organização, tendo uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato.

Como conclusão, podemos afirmar que a grande contribuição da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente.Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu críticas quanto à sua tipologia das organizações, pois sua aplicabilidade prática foi considerada limitada e questionável em certos casos.


FONTE: BARRETO; Maria Izabel Franco, PONGELUPPE; Perla Calil – Teoria Geral da Administração – Universidade de Brasília (UnB), Centro de Educação a Distância (CEAD), 2006


Departamentalização

A especialização, segundo os autores clássicos, pode dar-se em dois sentidos: vertical, proporcionando maior número de níveis hierárquicos, e horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização.

A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos.

A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse necessário dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos seus órgãos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos:

- funcional;
- produtos ou serviços;
- geográfica ou territorial;
- clientela;
- processo;
- projetos.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização.

A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Constitui ainda hoje o elemento fundamental na estruturação de muitas organizações. Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas.


FONTE: CHIAVENATO; Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – Elsevier Editora – 7ª Edição – Rio de Janeiro, 2003

Teoria Neoclássica

Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente. Neste sentido, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações hoje. Tal teoria surgiu com o crescimento exagerado das organizações.

A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da administração, reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais da administração, ênfase nos objetivos e resultados, ecletismo no conceitos.

Para os neoclássicos, a Administração é uma técnica social básica, por meio da qual o administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais trabalha. O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Neste sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.

O problema da centralização verus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. Parte do trabalho dos neoclássicos focaliza os fatores de descentralização, bem como as vantagens e desvantagens que a centralização proporciona.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador – planejamento, organização, direção e controle – que em conjunto formam o processo administrativo.

Planejar é determinar antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Em sua abrangência, pode ocorrer em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional.

Organizar é agrupar as atividades necessárias para realizar o que foi planejado. A organização pode ocorrer em três etapas: desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos e tarefas.

A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, pois refere-se a pessoas. Ocorre em três níveis: direção, gerência e supervisão(operacional).

O controle visa assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. É constituído por quatro fases: estabelecimento de critérios e padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou variações.

O processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada. No entanto, administrar é muito mais do que uma mera função de gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades.


FONTE: CHIAVENATO; Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – Elsevier Editora – 7ª Edição – Rio de Janeiro, 2003

segunda-feira, 10 de novembro de 2008

teoria do desenvolvimento organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS

Sistemas Mecânicos

Sistemas Orgânicos

- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização.
- Relacionamento do tipo autoridade – obediência.
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.
- Tomada de decisões centralizada.
- Controle rigidamente centralizado.
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
- Confiança e crença recíprocas.
- Interdependência e responsabilidade compartilhada.
- Participação e responsabilidade multigrupal.
- Tomada de decisões descentralizada.
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.


PENSAMENTO ENXUTO versus DESPERDÍCIO.
O pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A idéia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa.

Há cinco princípios básico de mentalidade enxuta.
Especifique o Valor Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.
Identifique a Cadeia de Valor A cadeia de valor e a cadeia inteira do ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só um estudo e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço.
Fluxo Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se a cadeia de valor sai fora dos eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto(suas matérias-primas, componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos.
O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.
Produção Puxada Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e colocá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.
O produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujo elementos chaves são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo Perfeição Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A idéia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os a perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude chave de uma organização que se transformará em enxuta.
Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, demonstra o quanto estamos chegando perto da perfeição.
Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de "Kaikaku"


Estruturar a empresa(Cadeia de valor e fluxo) de tal forma possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ela quer (Produção puxada), e a partir da solitação do cliente a empresa entregue de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo.
Alem disso a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo assim mantendo uma baixa escala seja competitivo.



O conteúdo acima é mais que uma atitude estratégica, é a busca pela redução de desperdício, é a empresa focada no cliente, é uma posição séria que deve ser assumida com a mudança no processo e na forma de dispor produtos ou serviços ao cliente.

Recomendo a leitura deste livro a todos, pois hoje da forma que as empresas concorrem num mercado ágil e dinâmico, não adianta sermos iguais aos concorrentes, não é lógico brigar por uma fatia do bolo, quando se pode impor e criar um novo mercado, ou seja conseguir um bolo inteiro.